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CIO正确制定IT政策五部曲

发布时间:2020-07-21 18:14:13 阅读: 来源:角阀厂家

摘要:IT组织的问题集中在“谁有权力决定政策”。假如Rob必须对他的网络服务质量负责,那么Rob就应该被授权,得以决定相关操作上与使用上的政策。

关键词:IT治理IT政策

需要注意的是,你的IT管理规则必须源自于和这些规则息息相关的人。

丹尼以前是个军人。他的同僚发牢骚说,他的行径就好像自己是个司令官一样。丹尼很喜欢纪律与掌控,尤其是当他有参与到那些管控事项时更是如此。丹尼在担任CIO助理时,被指派负责信息政策的制订。他被取了一个绰号叫做“政策沙皇(policy czar)”。丹尼一开始就违反了我的“组织设计之指导原则(Golden Rule of Organizational Design):绝对不可逾越职权。这样做的话,这个人就是把自己树立成政策的决策者,而不是他本来应该成为的政策促进者。”

该由谁来决定IT政策?

政策对我们工作具有约束力,通常是一个告诉我们“如何做…”的程序步骤,或是“你必须…”的规定。字典中对政策的定义是,从许多可选择的办法中,为将付诸的行动挑选出明确的方向或是方法,以及依照所赋予的条件予以领导,并且为现在与未来的决策做判断。

政策一旦建立,就会限制住一个人的选择;他要做什么、如何做,或者哪一个才是另外的选择。如同以下你将看到的介绍,丹尼享受着他职务上的权力,帮他的组织未来制定规范。

在一个领导团队会议期间,我以顾问的身分出席。我问丹尼:“哪个政策是他认为必须负责的?”他的回答是“全部!”(当时我感到相当困窘,在他精简的回复中没有称我为“sir”。我想那也是政策。)

“全部?”我怀疑地问他。

“全部。”他自信地再次回答我。

“甚至是那些单一营运线的应用?像是哪个部分必须与网络链接的政策?”我质疑着。

“一点也没错!”丹尼回答。对于我的蛮横,他好像有点恼怒。不过他没让我怯步,我继续逼问“那么你是如何着手建立政策的?”

丹尼描绘了一个进程,意思如下:

1.丹尼决定下一个要处理的政策为何,他不仅要从他所制定的潜在政策清单中,决定轻重缓急的优先级,同时得将此部门其他人的要求列入考虑。

2.丹尼设计政策;可能会利用他同僚的专业领域专家来协助进行。

3.在丹尼个人简报之后,经由CIO批准此政策(在有些状况下,会有指导委员会代表营运单位共同参与)。

4. 由丹尼执行规范的遵从。

由上而下之政策制定的问题点

我环顾丹尼的同事办公室,然后问了他最后一个问题:“丹尼,你说你负责所有的政策,甚至是那些只会对单一营运线产生影响的部分。那么在这里,谁来对网络的安全、信赖关系,以及有效率的操作负责?”

丹尼毫不迟疑地指向Rob,他是网络操作团队的首长。

现在,我们看到了问题关键:当丹尼决定的政策,是在对Rob下命令他该如何执行他的业务时,那Rob如何为他的网络服务质量善尽职责呢?

这是有违指导原则的。有其责却没有相对职权,Rob并未被准许以自己的方法运作他的业务;可是他仍必须为结果担起责任。评论者可能会嘲讽地说,他是被设置来当牺牲品和代罪羔羊的。

另一方面,即使丹尼接受了Rob在政策上的参与,但是最后还是得由丹尼来制定政策与促使它通过高层批准,因此丹尼实际的职权远远大于Rob。而有权无责的丹尼,很快就可以变成一个暴君了。总而言之,该负责的人没有职权来建立他们执行业务所需的政策。而丹尼成了“瓶颈”,阻碍许多事务的进行;他只可以一次处理一点点政策的问题,而他选择了他最迫切处理的事项。任何他认为不够重要的事项,就被搁置于清单的最后。

例如,Allie的工作是负责企业内部网络服务。她的客户要求她设置一个企业实时通讯服务,但是已经延迟两年了,有关它的使用还在等着政策的制定。她提议的政策,现在仍然痴痴地等着丹尼将它列入考虑。

政策的需求并没有被拿出来讨论。这个IT部门的规模已经发展得越来越大,也越来越错综复杂之时,它需要的是变得更臻成熟。它必须改善它的强度、安全性、信赖关系、效率、资源管控以及营运重点。因此,有必要运用政策去达成这全部的目标。但是丹尼实行这些政策的方法,却使员工们感到士气低落,而且威胁到整个IT组织的绩效展现。

政策制定可采分散方式

IT组织的问题集中在“谁有权力决定政策”。假如Rob必须对他的网络服务质量负责,那么Rob就应该被授权,得以决定相关操作上与使用上的政策。

一般而言,根据指导原则,政策应该由任何受该政策约束的业务负责人,或团队来决定。

例如,有些政策是适用于整个企业的。像是密码的安全政策,还有企业内部网络的使用规则;那些会对整个企业产生整体影响的政策,应该由企业多位领导者产生的共识来决策。虽然要实现很困难,但这是唯一可以确认政策是否有“反射到每一个人参与和投入”的方法。

其它有些则是适用于IT部门的政策。一个要能让IT人员为你的计划发挥作用的政策,政策上可能需声明—假如你希望和IT人员合作,你的计划就必须透过一个现存的文件管理程序处理,以提供相关资金上的支持,或者,你必须先把白花花的钞票拿在手上。像这样会影响一个部门的政策,应该由该部门的首长来决策,最理想的状态是,由他或是她的领导团队所产生出来的共识来决定。

第三类的政策是适用于部门中某一个特定营运线。举例,网络操作团队可以建立一个政策声明—假如你不符合确切的安全规定,你就不能连结到企业防火墙内部的骨干网络。甚至任何人都可以用“政策”这个字眼,去解释一个团队中的操作程序。

影响一个单一团体的政策(例如网络操作),应该由该团队的领导者作决策。而会影响到一个部门里的数个团体的政策,虽然不至于是整个部门,也应该由那些受影响的团队领导者,所产生的共识来做决策。

政策团队的任务

那么丹尼的方法,有没有在任何情况下是可能发挥作用的?仔细想想那些涉及整个部门的政策,顺理成章地那些政策则是应该由CIO,以及更理想化地由她的领导团队来决定的。

在此,丹尼甚至是把它本末倒置了。对于政策发展,他宣称自己是个“一流的承包商”,而且能将专业领域的专家纳入考虑,成为他的“分包商”。实际情形是,丹尼觉得他应为政策的产生负责,而其他人则是在那边等着协助他完成的人。丹尼以政策内容之型式,出卖了其他人的专业知识和技能。

然而,政策团队的目的是协助其他人,将他们的专业知识和技能转化至政策中,并不是为了制定政策本身而将专业知识纳入。一个有影响力的政策团队,会“卖”以下的产品与服务给它的同僚:

1、政策程序之促进作用

政策团队可以协助组织的领导团队累积经验或知识、依优先级处理事项,并且达成整个部门政策上的共识,它也可以促进整个企业在公司政策上的共识形成。基于此任务目标,严格来说,政策团队是一个程序的促进者,而不是创造者、决策者或是独裁者。

2、政策编撰与通知

它可协助专业领域的专家在撰写政策时,用字遣辞更加完善严谨;以专业知识用词与定义一个有效的政策。此专业知识可协助每个正在撰写实用与有效政策的人,在管理时避免流于八股、没有弹性、丧失职权或是索价昂贵。

3、政策图书馆

它可以作为一个政策的陈列室,传递它们的可用性,以及协助人们存取、引经据典现存的政策。一个政策团队不应该为政策的内容承担责任,或是拥有任何职权是超越那个政策内容的。而且绝不能把政策稽核的相关法规遵循业务给牵涉进来。这样将会产生利益上的冲突。没有人可以一方面提供别人促进政策的服务,同时又能站在批判的角度来捍卫稽核的立场,而且还能够无伤政策团队与其同僚之间团队工作的气氛下进行。

政策制定为何事在必行

政策本来就是有风险的。它会减少人的选择条件,而且会让组织更没有弹性、更加制式化而且更少创造力。

但是,在许多情况中,政策是必须存在的。

透过建立一个从一而终、一丝不茍的程序或是必要的规范,一个选择适当而且撰写杰出的政策,将是利多于弊,它可以协助领导人运作一个有效率、客户导向、而且安全以及可信赖的商业营运。

一个有效方法的关键在于,让所有的部门或团队为他们各自的业务承担政策上的责任;而且提供他们政策促进作用的协助,这样的政策,即是在为它的同僚提供服务,而不是企图控制他们。

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